L'histoire industrielle aime les vainqueurs. L'iPad, présenté en janvier 2010, est devenu en moins de deux ans l'objet le plus vendu de sa catégorie au monde, redéfinissant ce que signifie « tablette » pour des centaines de millions d'utilisateurs. Ce succès commercial éclatant a écrasé, dans la mémoire collective, les tentatives qui l'ont précédé. Or ces tentatives étaient — sur le plan conceptuel — étonnamment proches de ce que Apple finira par produire. Comprendre pourquoi elles ont échoué, et ce que ces échecs ont enseigné à Apple, permet de mieux situer la place de l'iPad dans l'histoire longue qu'a explorée notre essai Une histoire de la tablette.
1989 — la GRiDPad
La GRiDPad est souvent présentée comme la première tablette informatique à avoir connu un succès commercial. Lancée par GRiD Systems le 28 septembre 1989, elle pèse environ 2 kg (4,5 livres), mesure environ 32 × 23 cm, et propose un écran monochrome de 640 × 400 pixels avec stylet relié par un fil. Elle tourne sous MS-DOS.
L'innovation conceptuelle est massive : la GRiDPad est la première machine informatique pensée comme un objet à tenir en main et à transporter, pas comme un ordinateur portable miniaturisé. Le stylet est intégré dans le boîtier, la prise en main pensée pour l'usage debout, l'interface logicielle adaptée à la saisie au stylet. GRiD vise les professionnels de terrain qui doivent saisir des données en mobilité : parmi ses clients figurent Chrysler, la police de San José ou l'armée américaine.
Son succès reste cantonné à ce marché professionnel. La GRiDPad coûte 2 370 dollars sans logiciel (environ 3 000 dollars avec), et la reconnaissance d'écriture se limite pour l'essentiel aux caractères saisis séparément, dans des champs de formulaire. Ses ventes atteignent, à leur pic, une trentaine de millions de dollars par an ; la gamme est arrêtée en 1994, après des déclinaisons vendues notamment sous la marque AST.
Une note historique mérite mention : Jeff Hawkins, qui a développé la technologie de saisie au stylet de la GRiDPad, fondera quelques années plus tard Palm Computing, où il tirera les leçons de la GRiDPad pour concevoir le Palm Pilot — appareil qui, en réduisant l'ambition à la prise de notes simple, deviendra un succès commercial massif.
1993 — l'Apple Newton MessagePad
L'Apple Newton est, dans l'histoire des échecs technologiques, un cas d'école. Le projet est lancé chez Apple en 1987, avec une ambition vertigineuse : créer un appareil de poche capable de comprendre l'écriture manuscrite en cursive et de gérer l'agenda, les contacts, la prise de notes d'un cadre nomade. John Sculley, alors PDG d'Apple, baptise la catégorie Personal Digital Assistant — un terme qui passera dans la langue commune.
Six ans de développement et des choix techniques ambitieux : un processeur ARM — Apple a d'ailleurs participé à la création de la société ARM en 1990 pour ce projet —, mais une alimentation par piles AAA. Le MessagePad 100, première version, est lancé en août 1993 au prix de 699 dollars. La presse spécialisée est, dans l'ensemble, plutôt positive — l'objet est élégant, compact (environ 400 g, format d'un carnet), techniquement sérieux.
L'effondrement vient de la fonction marketing centrale : la reconnaissance d'écriture cursive. Elle marche mal. Très mal. La bande dessinée Doonesbury de Garry Trudeau ridiculise la fonction dès août 1993, avec un Newton qui transforme « Catching on? » en « Egg freckles? », et l'émission Les Simpson s'en moquera aussi. La réputation du produit est durablement abîmée, alors même que la reconnaissance progresse dans les versions suivantes.
Le Newton continue d'évoluer pendant cinq ans — MessagePad 110, 120, 130, 2000, 2100. La reconnaissance d'écriture devient nettement meilleure dans les versions tardives, avec Newton OS 2.0 et les MessagePad 2000 et 2100. Mais le mal est fait. Quand Steve Jobs revient à Apple en juillet 1997, après le rachat de NeXT, Apple annonce l'arrêt du Newton en février 1998, dans le cadre du recentrage de sa gamme.
La réputation du Newton est abîmée par une bande dessinée — alors même que le produit s'améliorait.
1994 — le Knight Ridder Tablet
La Knight Ridder Tablet n'est pas un produit commercial. C'est un concept développé au début des années 1990 par Roger Fidler, journaliste et designer de presse, au sein de l'Information Design Laboratory du groupe de presse américain Knight-Ridder, alors propriétaire de nombreux quotidiens régionaux aux États-Unis. Fidler, qui a passé toute sa carrière à observer la transformation numérique de la presse, anticipe — avec une précision qui fait rétrospectivement froid dans le dos — l'arrivée du journal numérique sur tablette.
Le concept Knight Ridder, présenté dans une vidéo de 1994, est une plaque rectangulaire légère, à écran couleur tactile, sans clavier, conçue exclusivement pour la lecture du quotidien numérique. L'utilisateur pose la tablette sur sa table de petit-déjeuner, lit son journal en feuilletant à la main, regarde des publicités contextuelles, peut zoomer sur des images. L'objet et ses usages anticipent l'iPad de 2010 de façon frappante — au point que la vidéo, largement rediffusée en ligne après la sortie de l'iPad, est souvent commentée comme une « prophétie ».
Le concept n'est jamais industrialisé. Les composants nécessaires — écran couleur tactile à haute résolution, batterie compacte, processeur capable d'afficher du contenu riche — n'existent pas en 1994 à un coût qui permet la production de masse. Knight-Ridder ferme le laboratoire en 1995. Roger Fidler poursuit ensuite une carrière d'enseignant et de chercheur, et publie en 1997 Mediamorphosis, un essai sur la transformation des médias.
Knight-Ridder, l'éditeur, sera racheté par McClatchy en 2006. Plusieurs des journaux qui composaient le groupe souffriront ensuite de la transition numérique que leur propre concept avait anticipée.
Ce que ces trois échecs ont en commun
Trois facteurs reviennent dans les trois cas.
Le coût des composants. En 1989-1995, les écrans couleur, les processeurs, les batteries lithium-ion à haute densité, les capteurs tactiles capacitifs ne peuvent pas être assemblés à un coût qui permet une commercialisation grand public. La GRiDPad, le Newton et le Knight Ridder Tablet sont tous bloqués par cette contrainte matérielle — pas par leur conception logicielle.
L'absence de réseau cellulaire haut débit. Les trois machines fonctionnent en isolé ou via des connexions filaires épisodiques. La synchronisation Cloud, qui rendra l'iPad utile au quotidien, n'existe pas. Les données restent locales, donc fragiles, donc l'objet est moins utile.
L'écosystème logiciel manquant. Aucun magasin d'applications, aucun moyen de distribution simple pour les développeurs tiers. Les trois machines dépendent de leur propre éditeur pour produire les applications, et cet éditeur n'a pas la capacité de couvrir tous les usages.
Ce que Steve Jobs en a tiré
La leçon classique, racontée dans les biographies de Walter Isaacson et de Brent Schlender, est que Steve Jobs a tiré du Newton la conviction qu'il fallait attendre. Attendre que les composants soient prêts. Attendre que l'écosystème logiciel existe (l'App Store sera lancé en 2008, soit deux ans avant l'iPad). Attendre que le réseau cellulaire haut débit se généralise. C'est la leçon de la patience industrielle.
Mais il y a une autre leçon que Jobs a tirée et qui est moins commentée. C'est la leçon du marketing. Le Newton a échoué parce qu'Apple a survendu une fonction (la reconnaissance d'écriture cursive) qui n'était pas encore prête. Quand l'iPad est lancé en 2010, Jobs ne survend rien. Il présente l'iPad comme un objet pour lire, écrire des e-mails, regarder des films, jouer à des jeux. La présentation est sobre, presque modeste. Pas de promesse de reconnaissance d'écriture, pas de promesse d'intelligence. Juste un objet qui fait ce qu'il fait.
Le Pencil n'arrive qu'en 2015, soit cinq ans après l'iPad. Et son arrivée se fait sans tambour ni trompette — Jobs est mort depuis quatre ans, mais l'esprit de la communication Apple sous Tim Cook conserve cette modestie sur les fonctions stylet. C'est cette retenue marketing, autant que la patience industrielle, qui distingue l'iPad du Newton. Apple a appris à ne plus promettre ce qu'elle ne pouvait pas tenir.
Coda — l'avenir des échecs féconds
Aucun des trois projets que cet essai a retracés n'a été un succès commercial à son époque. Tous trois ont marqué des esprits, formé des ingénieurs, anticipé des évolutions, et — surtout — fourni des leçons que les survivants ont mises en pratique. Jeff Hawkins a transformé l'échec GRiDPad en succès Palm. Apple a transformé l'échec Newton en succès iPhone puis iPad. Roger Fidler a publié, sur la transition numérique de la presse, des analyses qui restent justes trente ans plus tard.
L'histoire industrielle, quand on la lit en détail, est plus souvent une histoire d'échecs féconds que d'inventions soudaines. Les machines qu'on utilise aujourd'hui doivent une partie de leur forme à des machines qui ont existé brièvement et qu'on a oubliées. C'est une raison de respect pour ceux qui ont tenté avant que les composants ne soient prêts. Ils sont, sans le savoir, les premiers chapitres d'une histoire dont les chapitres suivants — Wacom Cintiq, iPad Pro, Galaxy Tab Ultra, Wacom Movink — n'existent que parce qu'eux ont essayé.